Анонимные «Т-группы on-line» для управленцев

ПРЕАМБУЛА

Бизнес-тренерам хорошо известно, что добиться существенных результатов на своих групповых тренингах они смогут только в том случае, если им удастся вывести группу на необходимый уровень развития, так называемой, групповой психодинамики. Впервые метод стал применяться в групповой психотерапии при лечении неврозов. Я помню те времена, когда я работал в стенах поликлиники и к нам в страну пришла эта технология для лечения неврозов, и как мы тогда поражались этому мощному целительному методу. Но все это происходило в стенах клиники, когда участники группы были не знакомы между собой.

В доперестроечное время я руководил медико-психологической службой при медсанчасти на одном из крупных оборонных предприятий ВПК («Федеральное космическое агентство»), где мы начинали адаптировать психотерапевтические методики под производственные задачи «социально-психологического тренинга» на основе видео-обратной связи. Исследования проводились под руководством главного психотерапевта РСФСР Карвасарского Б.Д.

Как ни странно, но в те годы наши психологи были намного дальше от решения производственных задач такого рода, чем медики-психиатры. Решить эту проблему оказалось не так просто. В группе необходимо было создать доверительные отношения, при которых участники готовы раскрывать свои плюсы и минусы. Но на одном предприятии, как правило, все работники более или менее знакомы друг с другом, и никто не будет раскрывать свои недостатки.


ГРУППОВАЯ ПСИХО-ДИНАМИКА КАК МЕТОД

Выход мы нашли в том, что стали запускать групповые психодинамические механизмы постепенно и поэтапно – «методом постепенных приближений». Появились первые положительные результаты и дело пошло. Нашу службу заметили и нас стали приглашать на всесоюзные научные конференции. Проблемы промышленной психотерапии тогда были интересны различным ведомствам, включая космонавтику. Но началась перестройка, хоздоговора прекратились и работы свернулись. Сою методику мы завершали уже в новых условиях зарождающегося в стране бизнеса.

Скажу честно, что поставленную задачу мы так и не решили до конца и сегодня. Думаю, что по простой причине – на частных предприятиях внутренняя конкуренция между работниками намного острее и напряженнее, чем на бывших социалистических, поэтому невозможно создать высоко доверительных отношений внутри управляющих команд. И, тем не менее, в настоящее время формы ведения групповой психотерапии все больше привлекают внимание психологов, внедряющих механизмы фасилитации в различные бизнес-тренинги. Но не все так просто, как предлагают авторы этих методик. Легко провести такой тренинг на предприятии тренеру-гастролеру, который приехал на пару дней, отработал свое и уехал. А что там произошло далее, его уже не интересует, управляющая команда может перессориться и даже распасться. Это мне напомнило давние дискуссии о заводских психологах.

Считалось, да и сегодня так думают многие, что его работе на предприятии ничего не должно мешать - проводи себе тренинги, используй любые методики на благо коллектива. Но дело в том, что психолог, так или иначе, подпадает под влияние руководителя предприятия и уже через год-другой непроизвольно выполняет волю и желание шефа, который платит ему зарплату. Все это я испытал, как говорится, на собственной шкуре, отработав заводским психологом более 10 лет.

УЧИТЬСЯ ДРУГ У ДРУГА

Погрузившись в бизнес-консалтинг, я на первых порах занимался кадровым аудитом и формированием управленческих команд на частных предприятиях. Со временем рынок расширялся, компании росли все больше и больше, и мои заказчики стали жаловаться, что найти свободных управленцев становилось все сложнее и сложнее. Ничего не оставалось, как вплотную заняться тренингами по развитию управленческой компетентности. Мы стали модифицировать свою тренинг-технологию под конкретные задачи. Менеджеры с большой неохотой шли на такие корпоративные мероприятия. Как и ожидалось, сильные менеджеры не стремились попасть на учебу, считая, что у них нет проблем в управленческой сфере.

Кстати, это один из показателей управленческой мощности менеджера – критическое отношение к разного рода психологической помощи. Поэтому на самопрезентации перед управленческими командами я открыто говорил, что мало чего понимаю в особенностях их бизнеса, но зато я обладаю психотехнологией, как организовать учебный процесс, где они будут учиться не у меня, а друг у друга, особенно у сильных управленцев. Спрос на такие тренинги был большой, но результаты лично меня еще не совсем устраивали, особенно в сфере подготовки топ-менеджеров.

К ЗАДАЧЕ ОТНОСИСЬ ЖЕСТКО, А К ЛЮДЯМ – МЯГКО!

Еще в советские времена мы остановились на формуле управленческого труда, в которой были две самые важные составляющие: организация труда и развитие навыков контроля за поручениями. Именно контроль является главным показателем мощности управленца, поскольку он связан напрямую с психологией общения, с навыками переговоров в конфликтной ситуации. Его можно сравнить с психологической дуэлью между боксерами перед поединком.
Если исполнители почувствуют, что их руководитель в психологическом плане окажется «слабым», то вскоре они начнут всячески избегать ответственности, искать оправдания, нарушать сроки и т.д. Так появилась простая и короткая должностная инструкция-памятка для эффективного руководства коллективом: «К задаче относись жестко, а к людям - мягко!».

РЕФЛЕКС ЦЕЛИ

Наши исследования труда управленцев показали, что с контролем лучше всех справлялись те менеджеры, у которых развит, так называемый, рефлекс цели. Его обладатели всегда доводят начатое до конца, минимально отвлекаясь на посторонние вещи. Для образности приведу слова яркого представителя этой группы знаменитого генерала, а впоследствии губернатора А. Лебедя: «Когда я целенаправленно иду к цели, я похож на летящий лом!».

Рефлекс цели проявляется не только в действиях и поступках, но и в невербальных факторах – взгляде, тональности речи, мимике и пантомимике. Целеустремленность слышится и видится даже в движении всего артикуляционного мышечного аппарата, отвечающего за процесс речепостроения. Этот момент мы включили обязательным пунктом в подготовку управленцев в виде специальных упражнений при ведении переговоров в свою пользу, особенно в конфликтных ситуациях.
На своих тренингах мы не предлагаем общих рекомендаций, как это часто делают многие тренеры. Все упражнения должны быть адресными, например, кому-то следует сделать упор на развитие эмоционального интеллекта, а кому-то потребуется освоение ассертивности.

Рефлекс цели был открыт нашим знаменитым соотечественником И.Павловым, но с тех пор он так и остался на описательном уровне. Никто им не занимался с целью практического наполнения, поскольку не существовало психологических критериев его оценки. Нам же удалось рефлекс цели, скажем так, измерить, а значит и найти конкретные рекомендации по его тренировке. Особую помощь в этом нам оказала типология личности Карла Юнга, где имеются четкие координаты и критерии измерения психологического типа личности.

Приведу основные составляющие рефлекса цели:

• EQ - эмоциональный (социальный) интеллект – достижение целей делегированием;
• ТJ – внутренний тайм-менеджмент;
• Ассертивность - умение твердо и вежливо сказать «нет»;
• В.Л.К. – внутренний локус контроля (достижение цели из расчета на себя).

Так появилось наше базовое правило - прежде чем приступать к освоению любых полезных навыков, необходимо поднять на новый уровень свой рефлекс цели. Иначе будет сплошная маета и томление духа. Это отразилось в призыве: «Развивается только тот, кто тренирует рефлекс цели!».

УЧИТЕСЬ ДЕЛЕГИРОВАТЬ!

Все эти психологические методы мы называем «эндогенными», направленными на внутреннюю работу с ядром личности клиента. Но с карьерным ростом, когда объемы управленческих задач возрастают, менеджеру необходимо уже переходить к «экзогенным» технологиям (внешней работе) – грамотному делегированию своих слабых сторон. Для этой цели мы разработали собственную технологию выявления критериев оценки деятельности управленческого труда и его модель конечного результата («КОД и МКР»). На их основе появились «Гибкие должностные инструкции», позволяющие «оцифровать» управленческую деятельность.

«Т-ГРУППЫ ON-LINE»

В моем консалтинговом портфолио постепенно накапливалась база данных менеджеров, желающих продолжить корпоративные тренинги, но уже вне стен их предприятий. Времени на открытые тренинги совсем не оставалось, а желающих становилось все больше и больше. При этом с их стороны было условие - об этом не должно знать руководство, с которым я, естественно, был знаком. Поскольку тренинги проводились на предприятиях, разбросанных по всей стране, то не все желающие могли приезжать к нам в Екатеринбург. И тогда мы решили осваивать виртуальные методы работы с управляющими командами. Так возникли наши тренинги «Т-группы on-line».

Сегодня эта форма давно уже стала нормой. По прогнозам ряда ученых, количество виртуальных рабочих собраний с каждым годом будет возрастать за счет экономии времени, расходуемого на организацию, и в силу понимания эффективности методики. Менеджеров для этих целей стали активно обучать искусству фасилитации.
Как только наши тренинги стали анонимными, заявки на них стали делать топ-менеджеры самых высоких уровней и даже высоко поставленные чиновники.

«ОДНОРАЗОВЫЙ УПРАВЛЕНЕЦ»

Надо признать, что в настоящее время существует большое количество тренингов, на которых обучают правильной речи, постановке голоса, алгоритмам решения задач и пр., но без развитого рефлекса цели управленческие качества такого менеджера будут всего лишь имитацией процесса управления. Такого руководителя можно назвать «одноразовым управленцем», подчиненные быстро «развенчивают» его, увидев всю формальность управления. Именно поэтому, на мой взгляд, управленческие бои (поединки), которые в последнее время стали модными, не могут быть достаточными, чтобы подготовить настоящих управленцев.

Менеджеры на наших занятиях желают настоящих поединков, максимально близких к «боевым» условиям и не столько по содержанию бизнес-кейсов, сколько по внутреннему психологическому накалу реальных жестких переговоров. А такое происходит лишь тогда, когда оппонент «наступит» на «самое слабое звено» в формуле вашего психотипа.

ЛИЧНОСТНО-ДЕЛОВОЙ ПАСПОРТ

На «Т-ГРУППЫ on-line» идет только реальная конкурентная борьба в переговорных кейсах и правдивая обратная связь. Сразу же на первой ролевой игре менеджеры увидят все свои управленческие ошибки. Каждый участник, получив свой «Личностно-деловой паспорт», где они перечислены, будет с нетерпением ожидать коллективного рассмотрения аудио-записей своих кейсов. Точное описание и обсуждение «самого слабого звена» становится прекрасным мотиватором к дальнейшим занятиям!

Первая наша книга, которая вышла в 1999 году, называлась «Восьмая нота менеджмента, или Бизнес как он есть на самом деле!». В те годы был популярен деловой бестселлер В. Кондратьева «Семь нот менеджмента», в котором рассматривались все аспекты бизнеса за исключением самой важной «ноты» - человеческого фактора. Бизнес часто сравнивают со спортом, где присутствует жесткая конкуренция и всегда присутствуют как победители, так и побежденные. У нас на тренингах все настоящее!

С личностью на бизнес-тренингах мало кто из психологов основательно работает, т.к. это сложный и долгий процесс. Проще провести шоу на захватывающей энергетике лектора, когда он увлекает вас за собой на одном дыхании, но это, если хотите, всего лишь спектакль одного актера, и не более того. В этом ничего плохого нет. Почему бы не существовать театральным зрелищам в формате пси-концерта, пример тому феерическое бизнес-шоу Тони Робинса. Плохо только то, что не все могут это воспринять как театр, а посему из года в год продолжают искать мотивационные «волшебные пендели» на таких шоу.

Эта же участь у многих тренингов, где все построено на том, чтобы достичь краткосрочной одноразовой эйфории, когда участники готовы тотчас написать хвалебный отзыв, что теперь, мол, они смогут справиться с любой сложной задачей. А что происходит дальше, история умалчивает.

ЭПИЛОГ

Теперь уже уходят в прошлое различные «веревочные курсы» с бубном и танцами, имеющими быстротечный эффект. Я не против их, они нужны – это намного лучше, чем корпоративные вечеринки, где эту же роль пытается взять на себя алкоголь.
Оказывается, на все нужно время и упорный труд, особенно это касается тренингов по развитию лидерских и управленческих компетенций. Это стали, наконец-то, понимать и заказчики таких тренингов.

Наш тренинг – для продвинутого пользователя – это штучный товар для настоящих профи, желающих профессионального развития, а не быстротечных эффектов.


Карнаух Иван
психолог, бизнес-тренер